拔擢或聘用到的新店宽在上岗前都野心勃勃地立功誓言：营业额提高一倍，把下级当家人来关心，对上级真实情况汇报，顾客滋扰减至零……、　　STOP!这位旁友，请停一下!　　豪言壮语谁会说道?可一介店长要是连餐厅员工名字叫不对，毛利率怎么算数都什么不告诉，顾客问优惠活动一问三不知，每日进货量报不上来……上面那些许诺就很荒谬了。　　1　　店长更迭无以有“阵痛期”　　众所周知，如果一家餐厅的员工流失率很高，就必须大大地培训新的员工，从而很难保持稳定的服务水准，也无法构成默契的团队合作。　　作为专责管理整个门店的关键角色，店长更迭的影响堪称不会牵涉到到餐厅的方方面面。

不仅新店宽自身必须熟知新的工作职责，手下的基层员工也必须适应环境新店宽的管理方式。在这过程中，不可避免地会波及到餐厅长时间运作。

　　员工不失望新店宽订下的新规矩，采行不合作或镇压态度;　　新店宽与商圈管理者、餐饮同行并未切断关系，很多行业消息无法及时得知;　　新店长不熟知餐厅的运作模式，起将近带头作用，甚至反过来要基层员工教教;　　如何陡峭过渡性好这段阵痛期，是每一位新店宽必须面对的 个考验。　　2　　离任伊始注重稳定　　新店宽固然压力山大，但也没有适当为此乱了阵脚。初来乍到，新店宽首先要摆正店长的身份，尽早与餐厅团队融为一体。

假使以月为单位展开规划，那么在新店宽离任的 个月里，明确应当如何操作者呢?　　快乐君特地求教了好几位店长朋友。没想到几位的思路胆怯完全一致：不要一上来就执着什么低业绩，“大位”才是王道!　　1　　人际关系：公平对待　　应当：与每位员工对话一次　　对话中，店长可以非常简单讲解一下自己，例如过去的工作经历、讨厌的美食等等，加深与员工的距离;还可以告知员工有什么生活上的艰难，让对方感受到团队的寒冷。　　一次诚恳的交流，不仅能让员工感觉来自上级的认同，店长海可以借以很快与员工打成一片，理解有所不同员工的个性、能力与习惯，也便于决定分配工作。　　不不应：代入个人爱好或恩怨　　店长的立场与基层员工有所不同，必须对所有员工一视同仁，用人上更加要做任人唯贤。

　　然而，从基层员工做到一起的店长不会在过往的工作中与同事产生恩恩怨怨，并且更容易把恩怨情绪带回店长这个新的岗位上，无法做“一碗水端平”，这是做到店长的大忌。　　曾多次有位店长朋友向快乐君想起她自己调任店长时的经历。　　在被拔擢为店长前，她答允一位关系很好的同事做到前厅领班。她本来以为同事性格外向，和所有人关系都很好，应当能与年长的服务员们创建起。

没想到同事做到了领班后却缺少理应的决断力，不肯冷静地发布命令命令，造成员工执行力不强劲，严重影响了业绩， 后这位同事由于领班职责没能超过，被迫离开了这家餐厅。　　告诉怎样的能力合适怎样的岗位，并且能捕捉到每位员工的优点与弱势，这样的店长才能 高效地充分发挥出有员工的潜力，否则也是对员工的不负责管理。　　2　　规章制度：趋向转变　　应当：聆听并记录员工的点子　　变革餐厅的规章制度，店长无法光靠自己的主观辨别，首先应当聆听餐厅里 多数人——基层员工的意见。在不伤害餐厅利益的前提下，能让大多数员工失望的守则才能增进工作效率，提高员工的积极性。

　　不不应：全盘否定现有规矩　　反感现有规矩，于是几乎推倒重来，新的创建起一套新的规章制度。这样看起来为新店宽的管理扫除了障碍，实则相当严重骨折员工积极性，驳斥了员工为遵从规矩而代价的希望，不仅不会在短时间内导致管理上的恐慌，更加有利于新店宽威信的奠定。

　　3　　营业销售：计划先行　　应当：在一线工作中仔细观察　　掌控餐厅运营状况的 直观办法是什么?听得辖下汇报?看报表数据?不，是到现场去做到!新店宽更是如此。　　在海底捞，要想要顺利晋升店长一职，必需再行获得45张合格证，还包括各种基层岗位职能证书。海底捞牵头创始人施永宏指出：“如果对本店的业务都不熟知的话，日后门店管理是较为困难的。

”制度充足完备的海底捞尚且如此推崇店长的一线业务水准，众多店长有什么理由不了解一线呢?　　不不应：立刻订下营业指标　　营业数据很最重要，是评价店长水准的最重要指标之一，但由于餐厅运营的种种问题(例如食材剩下问题、优惠活动的回报率等等)无法在短时间内集中于曝露，一开始成立好的目标无法与现实情况相匹配，这样的营业指标以定了也红以定。　　“意图行动，不善计划”的店长不能却是没头苍蝇，无法精准地寻找餐厅理应的目标。

更进一步来说，无法精准定位的店长，是很难有效地做到好餐厅的经营状况的。　　销售业绩、员工管理、门店运作——这餐厅店长的职责三要素，补了任何一环都无法沦为一名合格的店长，其中必须代价辛勤的汗水与时间。对新店宽来说，这场漫长的考验才刚刚开始。急于求成是大忌，稳中求进才是理应的管理哲学。

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